Jak rynek powinien ukarać Goldman Sachs?

Kryzys na nowo rozpalił dyskusję o tym, co w biznesie najważniejsze. Zysk? Klient? Pracownik? Akcjonariusz? Zaufanie?

W ostatnich tygodniach dwa prestiżowe globalne pisma o biznesie – Harvard Business Review oraz The Economist opublikowały teksty o wartościach w biznesie (nie podaję linków, gdyż archiwa obu tytułów są zamknięte i płatne). Stało się to moim zdaniem nieprzypadkowo – gdyż na metapoziomie dyskusji ekonomicznych, oderwanym od bieżących spraw przyszłości euro, Grecji itp. – od początku tego kryzysu jesienią 2007 roku trwa debata o tym, czym należy kierować się wyznaczając długoterminowe cele dla każdego biznesu.

U zarania kapitalizmu wszystko było relatywnie proste – dla przedsiębiorstwa było dobre to, co było dobre dla jego właściciela (będącego jednocześnie szefem). Potem jednak system stał się bardziej złożony. Wraz z upowszechnieniem spółek akcyjnych i giełd, coraz większą rolę zaczęli odgrywać akcjonariusze, którzy zyskali wpływ na wybór prezesa oraz zarządzających przedsięwzięciem. Narodziły się takie „mutacje” jak akcjonariat pracowniczy, czy skandynawsko-francuskie modele kapitalizmu połączonego z silnym socjalem. Gdy w połowie XX wieku akcje przestały być sposobem długoterminowego lokowania pieniędzy, a stały się elementem gry i błyskawicznego obrotu, podstawowym miernikiem sukcesu przedsięwzięcia stała się wartość akcji. Im szybciej rośnie, tym lepiej dla firmy.

I z tego właśnie – z tempa przyrostu wartości akcji – coraz częściej zaczęto rozliczać prezesów firm, których pensje uzależniano nawet od zwiększenia giełdowej wyceny w trakcie kadencji. Kłopot w tym, że prezes, który jest tylko najemnikiem wynajętym na kilka lat, podlega wyjątkowej pokusie, aby w trakcie kontraktu maksymalnie „napompować” wartość akcji. I bywa niestety – co pokazały ostatnie dwa kryzysy giełdowe – że odbywa się to w sposób sztuczny, według zasady – „po nas choćby potop”. Można podjąć szereg decyzji, które w krótkim czasie wywindują kurs akcji pod niebiosa, ale w perspektywie wieloletniej okażą się dla przedsiębiorstwa zabójcze.

Parking tylko dla naszych najcenniejszych klientów – przynajmniej w tej firmie wiadomo, kto tu (u)rządzi.
fot. icathing, Flickr, CC by SA

Na przykład ograniczenie zarobków pracowników. Na krótką metę poprawi znacznie dochodowość przedsięwzięcia, ale po dłuższym czasie może doprowadzić do odejścia z firmy najlepszych ludzi (a przecież to właśnie ludzie coraz częściej stanowią o przewadze konkurencyjnej na rynku). Jak ważny jest więc pracownik? A może to jednak klient jest w naszej firmie najważniejszy? Konflikt między akcjonariuszami spółki, a tzw. interesariuszami (pracownikami, klientami, partnerami biznesowymi) na dłuższą metę jest nie do rozwiązania. Wymaga od managerów ciągłego lawirowania i próby znalezienia punktu równowagi.

Dlaczego o tym piszę? Ano równolegle do rozwoju greckiej odsłony kryzysu finansowego w USA rozpoczęło się poważne dochodzenie wokół banku inwestycyjnego Goldman Sachs (pod linkiem znajdą Państwo artykuł z POLITYKI na ten temat). Mówiąc najbardziej skrótowo – są powody aby przypuszczać, że bankierzy w Goldman Sachs nie postąpili do końca fair, sprzedając swym klientom inwestycje, co do których od początku było wiadomo, że najprawdopodobniej skończą się stratami.

Ten termos to siedziba Goldman Sachs w Nowym Jorku, fot. Wikipedia

Nie mam żadnych wątpliwości, że Goldman Sachs z zarzutów SEC się wybroni. Na pewno zatrudniają najlepszych prawników. Jednak trudno oprzeć się wrażeniu, że ten znany bank inwestycyjny – dla krótkoterminowych korzyści – nadużył zaufania, którym obdarzali go klienci. Gdy więc istota sporu rozmyje się w prawniczych dywagacjach, warto pamiętać, czym jest istota bankowości (a już bankowości inwestycyjnej szczególnie) – czyli wieloletnią relacją między partnerami i bankiem. Najlepszą karą dla Goldman Sachs byłoby w tej sytuacji solidarne zbojkotowanie go przez partnerów biznesowych. W ten sposób krótkoterminowo zyskowna decyzja byłaby dla banku zabójcza w perspektywie kilku lat.